怎样提高员工的忠诚度 留住员工
日期:2018-11-09 浏览


现实社会竞争激烈,企业竞争愈演愈烈,企业竞争归根到底是人才的竞争,那该如何留住人才,提高员工的忠诚度。有些企业员工流动比较大,每年的员工都是来来去去,有些企业为何留不住人才?


一个企业能够留住员工肯定有其吸引之处,也许是明确的激励体制,或者良好的人际关系等等,但是最后企业文化对企业来说才是最大的无形资产,而对于员工长期来说可能最重要的是职业生涯的规划。企业无法让员工对企业忠诚背后的原因是企业没有从机制和治理结构上让员工真正能或持续做到对企业真正的忠诚。


企业自身在这个问题上,归纳下来有以下影响: 


1、守财奴思想


“我这么辛苦,好不容易打下江山,凭什么要跟你们分而食之?”


钱散人聚,钱聚人散。这是谁都懂的,但没有多少企业主真正深刻的领会和体味。牛根生悟透了,所以蒙牛很快牛起来了,且越做(精品资料网)越大。而不少的民营企业主,则是陷于这样的思想而无法把一些优秀的人才留住或把留住的人才让他们更好地发挥作用而把企业快速做强做大。   

   

2、薪酬设计不合理,难以彰显公平性。


企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工,但在目前日益完善的人才市场上,这种可能性不太大。在同一办公室、干同一种工作的人员工资都不相同,难让员工心理不平衡,这也是员工流失的重要一点,根据调查,薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例,企业薪酬设计若缺乏公平性,不能有效地激发员工的积极性,必然会导致部分员工怠工,发展下去的后果势必是员工的流失。


3、家天下,缺乏完善的用人机制


用人机制不灵活,没有为员工提供良好的发展空间,部分企业依然存在论资排辈的做法,或者是用人有内外之分,这在一些私营企业中尤其盛行,基于家族关系建立起来的内部信任,会让无形让把公司员工分成家族派和非家族派,自然,也就形成忠诚派和非忠诚派,自然对没有类似关系的员工产生不信任感,使之感觉到老板处处设防,不能真正施展自己的能力,导致员工忠诚度降低。


4、想当年、潜规则


“三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人还找不到吗?”


这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是,“有用人才千千万,不行就提天天换!”这种“短平快”的用人思想,使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。


“现在工作这么难找,竞争这么激烈,我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作,已是你们的福份了,没收你们钱就不错了,不要给我谈什么要求了!想当年,我们工作时还要给别人钱呢,而且,一做就是三五年的帮别人打长工……”


社会在变,时势在变,但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。


5、鞭打快牛


提倡学雷锋,但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里,却是闲得闲死,忙得忙死,完全倒了个。


于是,一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时,忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人,也是有限度,尤其是在企业的内外上下对比中。


6、沟通渠道不畅通。


企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台,企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景,没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况,更不知道每天自己为企业创造了多少利润,对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感,这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。员工的忠诚度降低,必然引发员工的流失,其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费,导致企业人力开发成本的增加。


如何提升员工忠诚度?


一、以员工为根本


大而言之,国家必须对人民负责,以一国之民为根基,把群众生活、民生疾苦放在首位,做到“权为民所用,利为民所谋,情为民所系”;推及企业,企业必须以员工为根本,最大程度地让员工成为企业的一分子,公平、合理地享受企业发展成果,而不是把员工看成被管制的对象,视员工为企业创造利润的机器和工具。


早在1800年前,杰出的政治家、心理学家刘备都已经说出了“以人为本” 的宗旨,要把老百姓的安全和生命放到第一位。《三国演义》第四十一回“刘玄德携民渡江,赵子龙单骑救主”中,话说曹操三军遍野,兵分八路,踏奔樊城,诸葛亮献计弃城逃跑,刘备带着老百姓十余万众,扶老携幼,将男带女,号泣而行,哭声不绝。刘备看到如此悲切的场面,挥泪三军,几欲投江而死。军队带着百姓,行动缓慢,曹操的铁骑追兵越来越近,将领多次提出要丢弃百姓,先行逃奔,刘备哭着说,“举大事者必以人为本。今人归我,奈何弃之?”刘备危难之际心存百姓,深得民心。可想而知,这样的皇帝,老百姓怎么不感恩流涕,死心舍命相随呢?


如果企业能像刘备对待百姓这样对待自己的员工,员工对企业的忠诚度一定会很高。可见,企业要像对待自己的家人一样对待员工,像对待自己的亲人一样对待员工的家属,才是真正意义上的以员工为根本,这也是提高员工忠诚度的根本之策。


二、谨慎裁辞员工


企业裁员大致有两种,一种是外因,比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等,企业需要大规模裁员;一种是内因,个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求,被企业辞退。


  深圳华为公司以标榜床垫文化跟国际化接轨而出名,继25岁的华为员工胡新宇劳累死之后,2007年又闹出规避劳动法的“集体辞工事件”,斥资10亿将八年以上工龄的员工列入辞退范围,闹得沸沸扬扬,在网络上“盛名”远播,赚够了新闻点击率,华为总裁任正非也成为了媒体眼球,差点被世人的唾沫淹死。


      在一次法律讲座中,中山大学的一位法学教授提出两个怀疑:一是怀疑任正非有没有真正读懂新劳动法,在中国即使实行了劳动法,裁员这等小儿科的事情,犯不着狗急跳墙,偷鸡不成反蚀把米。二是华为公司是否有中山大学法律专业的毕业生,如果有自己的学生在华为,她会因为这名学生感到羞耻,她一定要当面狠狠批评学生一顿,竟然为任正非出这么个馊主意,使得任总差点吃了官司,真是陪了声誉又折金。 


深圳华为公司“集体辞工事件”动机是不良的,损失更是惨重的,特别是自毁企业形象、美誉度,这些无形资产都是用金钱无法弥补的。华为辞工事件更是开坏了一个头,影响极为恶劣。继华为辞工事件之后,无论是民企、还是一些地方国企、事业单位,比如电信、供电、供水等纷纷效仿华为,驱逐聘用工、合同工,让人不寒而栗,全身发悚。


在辞退员工上,国人应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本,企业遭遇各种危机的时候,采取的是自上而下的缩减编制。首先,企业高层缩减公司的股份。然后,缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数,不得不裁员时,企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。


可见,在中国企业视为的危机,日本企业却是提高员工忠诚度的机遇,日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。



三、组织员工开会


开会是企业管理的有效手段之一,能够起到增强员工忠诚度的奇特效果。企业不要小看开会,要善于开会,把会开好。企业开会的形式纷繁复杂,内容包罗万象,有专题会、报告会、交流会、联席会、座谈会、讨论会、总结会、表彰会、推广会、例会、周会、月会、年会等等。会议组织得好、开得好,既能认清形势,明确企业发展方向;又能解决问题,推进工作进展;还能营造包容开放的干群关系,和谐友好的部门关系,和睦融洽的员工关系。


一般来说,党、政、机关、企事业单位是会议最多的,大事小事要开会,有事没事要开会,几乎天天有会开,人人都开会,一些职员几乎患上了会议综合症,听到开会就紧张,头晕,心烦,口舌干燥。可是如果没会开,又会诚惶诚恐,整个人好象丢了魂,浑身不自在。可以想象,如果哪一天党、政、机关、企事业单位停止开会了,整个机构将会瘫痪,一事无成。


这种效应就好象脑白金的电视广告,人们一听到粗俗的广告词“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”,手中的遥控器马上换台。可是,逢过年过节,为了给家中老人买礼物,人们在超市徘徊了好几圈,提出来的竟然就是脑白金。所以,企业也要多开会,把开会作为员工生活的一部分,一有时间就开会,开得员工心烦,又让员工离不开开会。


会议可以是有主题的,也可以是没主题的;可以是定期的,也可以是不定期的,但是开会的时间不宜太长,最好控制在半天以内。


经常组织员工开会,大家聚在一起喝喝茶、聊聊天,其目的是为了增强企业员工凝聚力、向心力,营造一种民主和谐的氛围,建设富有“人情味”的企业文化,企业老板和管理层要积极参与到各种会议中,尽量让员工多发言,让员工觉得自己是企业的主人。组织员工开会能够起到和开展户外活动、实施教育培训同样的效果,相比之下,开会的时间短、成本低、形式多样、安全系数高。



四、淡化老板文化


老板文化主要是指老板运用个人的知识、经验、作风、价值观实施企业管理,推动企业发展,并在企业文化中体现出来的个人行为文化。老板文化应该是企业文化的组成部分,主要体现在企业的创业初期和发展阶段,并对企业文化的形成、发展和传播具有重要的影响。


从管理的艺术上,可以上溯到春秋时期的老子,主张统治者 “无为而治”,通过弘扬“道”,实现“为无为”和“无为而无不为”。而企业之“道”就是企业文化,最高的管理就是把管理寓于文化中,让员工在无处不在的文化教化中不觉得被管理,进而增强员工自我约束能力和工作主动性、创造性,增强自己是企业主人的自觉意识和荣誉感,员工忠诚度必然会随之上升。 


老板的职责和工作侧重在企业的不同阶段大相径庭。日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说:“当员工有100人时,我必须站在员工前面以身作则、发号施令;当员工有1000人时,我必须站在员工中间,请求他们鼎力相助;当员工有10000人时,我只要站在员工后面,运筹帷幄即可;如果员工达几万人时,我必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色。


简而言之,创业初期,老板充当了一名员工的角色,熟悉和包揽业务,以为客户服务为主;企业发展时期,老板应以建立和完善各项制度为主,使得企业内部人员分工明确,有章可循;企业成熟时期,老板以建立企业文化为主,把个人行为寄寓于企业文化中,推行科学管理,使各部门、各环节之间的顺利协调和有效配合。


无论是企业管理还是企业文化建设,都应该逐步漫漶老板文化,切忌将老板的个人言行作为企业员工务必遵守的圭臬,用老板文化替代企业文化、破坏和阻碍企业文化建设,或者是凌驾于企业文化之上。


五、建设感恩文化


突出企业的社会责任,企业的感恩文化应该是以保障企业共同利益和践行社会责任为根本,通过回赠、反哺等形式构建企业与企业相关人、企业与社会之间的感恩互动,最终形成企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神文化。


围绕企业的核心价值观,建设企业感恩文化主要体现在五个方面:一是企业和员工对社会的感恩意识;二是企业和员工对客户的感恩意识;三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识;四是企业和员工之间的双向感恩意识;五是企业员工之间的双向感恩意识。


企业感恩文化建设是提高员工的忠诚度最重要、最有效的途径。企业与员工之间的感恩文化一旦建立,员工对企业的忠诚度将会达到最高点,这个时候的忠诚度的稳定性也是最强、最长久的。  


六、认真选拔员工


除了“硬件”条件以外,要像找老婆一样,找性格对路的,务必要认同公司的理想,与公司的企业文化有可能融合,不然,‘离婚’是迟早的事情。


七、管理者多陶冶自己的人格魅力


每种个性都自有的“魅力”,没有什么固定的模式,但最起码要让人觉得理想、可敬、可靠、头脑清晰。


八、完善薪酬体系,凸显激励机制,提供经济保障。


薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性,薪酬很大程度上是一个人价值的体现,一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计,过高浪费人力成本,过低必然不能吸引优秀的人才加盟,即使加盟也会很快流失,另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计,公平性的同时又能体现出竞争性,这样才能激发员工的积极性,让员工通过薪酬得到一种价值的体现。


很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知,因此只得自己为自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金,至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票,霍尼韦尔公司允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划,同时还允许员工半价购买等值于自己薪金 4%的公司股票。另外,员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票,而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说:“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的,就与公司和公司的未来休戚相关了。”


九、教育员工,为员工提供培训。


在信息市场中,学习决非耗费光阴,而是一种切实需求。大多数员工都明白,要在这个经济社会里生存下去,就必须随时提高技能。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位,学费100%报销,同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程,通过拓宽员工的基本技能,使他们更有服务价值。帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。


 


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